De uitdagingen waar we als organisatie voor staan zijn groot, óók de komende jaren. Te denken valt aan schaarste (woning- energiecrisis), afnemende middelen (Jeugdwet en Wmo), ambities (klimaat) en Wet- en regelgeving (Wet open overheid). Dit heeft ook gevolgen voor onze bedrijfsvoering en de keuzes die wij moeten maken in onze dienstverlening. Daar komt bij dat we met de besparingsmaatregelen en de komende hervormingsbezuinigingen dit ook slim en efficiënter moeten gaan organiseren. Dit vormt een extra grote opgave, omdat wij onze bedrijfsvoering tegelijkertijd op onderdelen (financiën en juridische functie) moeten verstevigen. Wij zullen hiervoor in 2025 in de bedrijfsvoering scherpe keuzes moeten maken. Hiertoe ontwikkelen en implementeren wij in 2025 een nieuwe ‘koers voor de bedrijfsvoering’ die in lijn is met de gemeentebrede organisatieontwikkeling.
We zetten hiermee stappen in het verder professioneel inrichten en verrichten van onze bedrijfsvoering en diensten om de opgaven van onze stad beter te ondersteunen. Dit doen wij door een goede balans te vinden enerzijds tussen efficiency en effectiviteit en anderzijds tussen de 3 rollen van bedrijfsvoering: kadersteller, businesspartner (adviseur en dienstverlener) en toezichthouder.
Wij concretiseren deze koers door de komende jaren in te zetten op onderstaande 4 speerpunten:
1. (meer) Centraliseren en prioriteren
Redenerend vanuit de gemeentelijke sturingsfilosofie centraliseren wij die bedrijfsvoeringsfuncties waar meerwaarde van centralisatie duidelijk is (bijv meer slagkracht, professionaliseren van functie, efficiency voordelen). We borgen daarbij de nabijheid en kennis van de business. Vanuit het totaaloverzicht (ambities die impact hebben op de BV, aankomende wet en regelgeving, groei van de organisatie en impact op BV uitvoering, nieuwe kaders) stellen wij als organisatie prioriteiten voor de bedrijfsvoering op basis van een continue gesprekscyclus tussen bedrijfsvoering en de organisatieonderdelen, ondersteund door juiste en actuele managementinformatie.
2. Aanscherpen kaderstelling en handhaving
We werken met een veelvoud aan, soms niet (h)erkende, bedrijfsvoeringskaders binnen de organisatie, die onvoldoende gericht zijn op de doelstellingen die wij als organisatie beogen. Door het stellen en implementeren van enkel scherpe en nuttige kaders die herkend en erkend worden en het inrichten van duidelijke handhavingslijnen met mandaat vindt er betere sturing plaats op de resultaten die wij als organisatie beogen. Dit vraagt ook om het meer in balans brengen van de 3 rollen van bedrijfsvoering kadersteller, businesspartner en toezichthouder.
3. Capaciteit en kwaliteit
Op bepaalde bedrijfsvoeringsonderdelen (Informatie- en Procesmanagement en Financiën, Inkoop en Juridische zaken) lopen we als organisatie een toenemend bedrijfsrisico, omdat deze kwetsbaar zijn zowel wat betreft de capaciteit als de kwaliteit. Mede in het licht van de zeer krappe arbeidsmarkt voor deze functies vraagt dit om extra aandacht en interventies. Ook het structureel meten van onze geleverde dienstverlening op alle disciplines en het hierop kort cyclisch acteren hoort bij dit speerpunt. Hierbij redeneren we, daar waar dit een toegevoegde waarde heeft, vanuit een producten-en-diensten-catalogus.
4. Procesverbetering en automatisering
We verbeteren bedrijfsvoeringsprocessen om deze efficiënter te maken, de juiste checks en balances in te bouwen en vervolgens de processen, taken en verantwoordelijkheden ook duidelijk vast te leggen. Daarbij zetten we automatisering nadrukkelijker in om onze processen efficiënter en kwalitatief hoogwaardiger in te richten. We zetten in op het gebruiken van de kracht van informatiesystemen. Door middel van data-analyse op onze beschikbare data professionaliseren wij onze dienstverlening zowel intern als extern.
In de volgende paragrafen beschrijven we ontwikkelingen binnen de verschillende domeinen binnen de bedrijfsvoering.